創新者屬于先天造就的，還是后天可以培養的？
絕大部分人都相信，創新和創造能力屬于天生而來的，不可能通過后天培訓獲得。但越來越多的實驗證據表明，人們可以學會創造性地解決問題，并進行實踐，磨練自身的創新能力。作為與哈爾•格雷格森以及克來頓•Ｍ•克里斯滕森并列《創新者基因：掌握破壞性創新的五項技能》一書的作者，杰夫•戴爾指出：“研究表明，當同卵雙胞胎在出生后被分離，并在十六到二十四歲時進行智商測試的話，結果發現百分之八十的能力都與遺傳有關；但是，針對創造力的測試顯示，只有百分之三十的能力與遺傳有關。”
戴爾指出我們可以從榜樣那里獲得經驗，并且通過提問的方式來提高創新能力。他聲稱：“只要理解了可以帶來新知識的行為模式，就可以為生活或者工作中出現的問題帶來新的解決方法。”因此，究竟是什么行為激發了創新呢？
提出正確的問題。戴爾認為：“我們都知道，作為創造性思維的催化劑，問題的重要性所在。”他還進一步指出：“但是有些人更喜歡維持現狀，因此，他們往往會提出‘如果…將會怎樣 ’類的問題。”而對于技術創新來說，則需要更刺激性的問題，以找出限制因素所在。“如果尋找的是保持業務增長類的創新理念，提出的問題就應該是‘如果法律禁止我們將產品銷售給現有客戶的話，應該怎么辦？公司明年如何才能贏利？’”或者，也可以采取史蒂夫•喬布斯的做法，通過提出‘如果不限制資金的話，我們可以創造出什么樣的產品。’戴爾指出：不論選擇哪種方式，“創造力都需要制約”。
找出其它人忽略的地方。戴爾指出：“有些人工作就比其它人出色。這種現象似乎讓企業家在客戶與競爭對手處獲得的創意有所不同。”舉例來說，財捷公司的司各特•庫克就總是對各種各樣稀奇古怪的行為極為關注。戴爾認為：“異常才是問題的關鍵，只有找出其中的原因所在，才會發現其它人不了解的情況，獲得觸發新業務的想法。”他認為，最好的觀察者是在多個國家居住過三個月或者更長時間的人。“他們更傾向于進行觀察，原因就是環境發生了變化。”
選擇正確的網絡。戴爾認為：“通常情況下，人們建立網絡的目的是獲得資源，以及與同好進行交流。”但對于創新者來說，更喜歡的選擇與不同類型的人進行互動。易趣的創始人皮埃爾•奧米迪亞就經常說，在訪問新公司的時間，自己從收發室員工那里獲得的信息比首席執行官還多。戴爾指出：“如果交流的人位于不同的社會網絡中，就可以比同行和同事更容易獲得以前沒有聽說過的角度。在這里，問題的關鍵就是保證交流對象來自于其它國家，處于不同年齡段，隸屬不同政治派別和種族群體。”
對想法進行消化。戴爾指出：“理查德•布蘭森擁有三百家業務種類各不相同的維珍企業。其中的一些業績不錯，還有幾家已經倒閉了。他愿意在所有領域中都進行嘗試。”我的觀點是，在進入市場之前，需要先對想法進行驗證，并且不要畏懼失敗。戴爾進一步指出，還有兩種方法可以用來進行試驗：一、將想法分解，再重新組合到一起。這就是邁克爾•戴爾針對現成計算機所做的，在這一過程中，他獲得了建立直銷模式的想法。二、學習新技能。在輟學離開里德學院后，史蒂夫•喬布斯決定參加書法培訓，選擇這么做的原因僅僅是對藝術很感興趣。十年后，書法的感染讓他設計出蘋果機，世界上第一臺可以進行優美排版設計的機器。
戴爾聲稱，在以上四方面上花費的時間越多，就越有可能獲得破壞性創新的第五項技能——“聯想思考”。這就是讓大腦將看似無關的問題或者想法聯系起來的能力。戴爾指出：“創新突破往往發生在不同學科和領域的交叉之處，我們發現《商業周刊》創新一百強企業的創始人和首席執行官花費在這方面的時間比標準的首席執行官多百分之二十以上。”并且，他進一步補充說，創新性的領導者會將這種精神帶到公司內部，讓所有員工都可以發揮自身創造力，變成一名創新者。
對于該觀點，大家是怎么認識的？創新者屬于天生的，還是后天可以培養的？貴公司在內部都開展了哪些類型的活動來培育創新的企業文化？
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