上海奔騰企業集團，是成立于20xx年的新興的浙派小家電企業。以下是勵志人生小編整理的奔騰集團的發展故事，歡迎大家閱讀。
別等業務下滑時才放棄，而是形勢好時就轉型
在滬杭高速近上海的地帶，一座座標準的現代化廠房正在拔地而起，躍入眼簾的是“上海奔騰企業工業園”的巨大招牌。上海奔騰企業集團，是成立于20xx年的新興的浙派小家電企業。就是這樣的成立才幾年的企業，20xx年卻已實現銷售額近5億元。在幾乎所有外資小家電品牌和國內著名大家電品牌搶灘小家電都失利的內外激烈環境下，一家名不見經傳的民企，又是如何迅速成長為行業的“黑馬“呢?
奔騰：沒實力就傍“潛在大款”
1993年的奔騰，還只是溫州一個小型的音響和空調代理商，名叫長江實業。
經過幾年的自我積累和發展，劉建國感覺單純依靠這種方式好像很難做大，也許借助或依靠大型的名牌空調機制造商的力量，做一個專業制冷行業的代理商，可能更容易做起來。
一沒有實力、二沒有關系、三沒隊伍、四沒有網絡的長江實業，無奈之余，只好把眼光轉向了那些當時還沒成為名牌的“潛在大款”——美的和格力。
為了“靠“上這兩棵可能成為“大款”的樹，劉建國給出的承諾是：第一年即1993年銷售額比前一年的500多萬翻一倍，第二年再翻一倍，第三年就成為區域市場占有率第一。真是愣的怕橫的，橫的怕不要命的!經過多次的“死纏爛打”，長江終于靠上了“潛在大款”，成為美的和格力的溫州的獨家代理商。
劉建國實現了諾言，在1993年就把美的空調由原來每年500多萬的銷售額做到了5000多萬。之后的三四年中，長江的銷售代理業務發展的越來越好，已成為浙南地區空調銷售的龍頭，年銷售額達到了1個多億，而美的也自然成為了溫州地區甚至浙南地區的龍頭老大。
1997年，長江實業更名為奔騰后，又想進一步拓展業務，又想降低風險，怎么辦?它開始從自己能做的、相關多元化的開始為美的生產空調中一個簡單的部件——空調連接管，一步步地實現由銷售向生產轉型。
奔騰：別等業務下滑才轉型
然而，“傍”上美的這個“大款”后，不“知足”的奔騰開始有點見異思遷了：“我可不能一輩子就這樣‘傍著大款’吧?萬一哪一天我‘顏老色衰‘了，或者美的有了新的‘嬌妻嫩蜜’了，我該怎么辦?難道等著美的把我拋棄了?雖然現在的日子很舒服……”
劉建國知道：繼續做代理銷售和零部件的制造，可以為奔騰帶來不菲的利潤，從這一角度來看，企業的風險并不大;但是，如果企業就停留在這個份上的話，企業還要不要發展?從這一角度來看，企業的風險太大了。
奔騰公司憑借著進入到了家電業零部件的制造積累，1999年，選擇了抽油煙機、電水壺、浴霸、電磁爐、豆漿機等易于突破的小家電為切入點，趁勢進入到了終端產品的制造，成為了美的、格力、九陽等企業終端產品的OEM制造商。
進入20xx年，奔騰公司借助企業長時間ODM沉淀下來的研發能力、強大的制造能力以及完整的采購平臺，決定進入了自我品牌階段，將自己的品牌取名為“奔騰”，并成立了上海奔騰企業集團，生產銷售“奔騰”牌電磁爐、電水壺、浴霸、豆漿機等小家電。
奔騰就這樣，不斷地折騰自己，在“折騰”中“奔騰”：不是業務做得不好的時候放棄，而往往都是業務做得最好的時候便開始轉型，果斷地進行自我揚棄，自我成長。
奔騰：“大義滅親”
創業初期，奔騰管理方式用的是家族制。大家一致認為：只有把美的空調在浙南地區做起了，才能共同發財。用血緣籌集資金，用親緣進行管理，最大的優勢是監督成本低。于是，這種“打仗上陣父子兵”式的博殺式的打法，很快就打開了市場的局面，三年后，年營業額已突破億元。但是，當奔騰開始做進入空調零部件制造時，經過三年博殺的家族和親戚們，已渡過了“無米下鍋“或”等米下鍋“的苦日子，已逐漸滋生了一種”小富即安“的思想，而且還有進一步漫延的趨勢，大部分家族成員對現有的空調銷售很滿意，并且反對貿然進入空調零部件的制造。此時，原先的家族制管理優勢則成為阻礙企業發展的劣勢，并且有可能危及奔騰向空調零部件制造的第一次轉型。
劉建國開始了痛苦的“大義滅親”過程：以各種形式把親戚朋友請出公司：不認同企業發展理念且能力與崗位不相匹配的一律“退休”、不認同企業發展理念但能力還相對適合者繼續留任空調機事業部、認同企業發展理念但能力相對欠缺者經過嚴格的培訓考核后調任零部件事業部、認同企業發展理念但能力不足經過嚴格的培訓考核后依然不能勝任者“待崗”。
同時，為了盡量做到公開公正公平，所有的人才，包括親威，一律全部下崗經過嚴格的考核培訓后再競爭上崗，整個過程由美的方全程指導參與。
奔騰：“財聚人散，財散人聚”
1999年，當奔騰即將進入OEM制造階段時，此時的奔騰在生產、技術等方面已積累了相當的經驗和優勢。但是，當逐漸成為美的、格力和九陽等眾多小家電產品的合作伙伴時，當制造基地由溫州開始向蕪湖、嘉興等異地擴張時，劉建國明顯感覺到了眾多業務單元的管理和各業務單元負責人的激勵機制開始成為令他頭痛的問題。
其時，正在國內逐漸萌芽的MBO，讓劉建國產生了極大的興趣。
“如果我把這種管理層持股的形成引入到奔騰，會如何呢?”
奔騰開始嘗試在企業高管中推行MBO即管理層持股制，一方面可以信留住優秀的高管人員，另一方面也可以更好的吸引優秀的人才加盟。
然而，作為一家混合了空調銷售代理、零部件生產、OEM制造及自有品牌運營的復合型的企業，單一的MBO只是解決了高管的問題，而與更多的中基層人員密切相關的零部件生產、OEM制造及自有品牌運營等卻在發展到一定程度后似乎有了一種懈怠……
敏銳的劉建國快速地捕捉到了這一變化。
他相信，財聚人散，財散人聚，他也相信，只有把企業的每一個人都變成或大或小的老板的時候，“社會人”才能真正成為“企業人”，進而“企業人”才能真正能為“自已人”。于是，不顧朋友們反對的他，毅然決然地在企業全面推行SBO的全員持股和分紅制，經過考核后，中基層員工每年兌現80%分紅余下的當年的20%次年補發，依此類推，但也會淘汰部分不勝任者;中高階主管則是每年兌現50%分紅，當年的50%次次年補發，依此類推，原則上不出大的問題不會硬性淘汰。
實施了“全員皆兵”“當老板”的SBO后，奔騰迅速實現裂變式的增長和發展：20xx年，迅速在14個城市設立了自己的分公司，鋪設了銷售網絡;20xx年，提前兩年完成當初的目標，“奔騰”品牌成為目前仍“四條腿”走路的奔騰，又準備在形勢好時進一步轉型：通過不斷加強自有品牌的建設和投入，相繼逐漸退出空調銷售代理、零部件生產和小家電OEM制造等，由“四腿”變成自有品牌“一條腿”，計劃在五年內公司要達到20～30億左右的經營規模，成為中國小家電行業的領軍企業和著名企業。
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