O2O創(chuàng)業(yè)是如何建立壁壘?站在犧牲者的墓志銘前，后來者如果繼續(xù)毫不作為地前仆后繼，就不僅是思維短路，而且是對自己和市場的不尊重。對用戶來說吧，雖然歡迎你們多撒錢，但死的太快也是蠻可惜的咧。
1.別太迷信用戶量，要精準(zhǔn)。當(dāng)然，這話只適用于多數(shù)電商性質(zhì)的O2O，如果你的項目是地圖、社交這樣的工具應(yīng)用，那另當(dāng)別論。對電商類產(chǎn)品來說，用戶量這事兒有時候就是浮云，土豪揮揮手就隨時超越。更何況，裝機數(shù)和活躍數(shù)，有時候可以相差十萬八千里。所以，精準(zhǔn)用戶才是王道，也是迅速獲得行業(yè)認(rèn)可的重要方面。做出境服務(wù)的APP“四萬公里”下載量是300萬，聽起來不算太高，但A輪估值已經(jīng)2億了。原因就在于，這些用戶基本都是精準(zhǔn)用戶，出境時每人的平均打開頻次為1.5次/天。這也是他們一個月內(nèi)拿下6000多家供應(yīng)商的重要原因。
換個簡單的例子，比如一個美業(yè)項目，如果裝機量很大，但其中多數(shù)是男性用戶，恐怕用處也不大，除非這個社會的直男癌已經(jīng)好得過頭了。
2.找打錢快的投資人。這是來自一位投資人的建議，他直言不諱地說，千萬不要去迷信投資人說的資源，那都是鬼話。就一句話，給錢快的才是好投資人。他的觀點是，作為投資人，能對創(chuàng)業(yè)公司提供的最大幫助，就是用資金幫他們迅速建立壁壘。這一點，對很多本身沒有太強技術(shù)壁壘的項目尤為重要，而多數(shù)的O2O項目正屬于此類。
從角色互換的角度來講，創(chuàng)業(yè)者和投資人各有各的考慮，創(chuàng)業(yè)者希望錢盡快到賬，好去做做產(chǎn)品或做推廣;投資人則希望審慎更審慎，即使已經(jīng)確立了投資關(guān)系，也想慢悠悠走完流程再打款，好“多看看”。這種情況在幾家資本合投一個項目時尤為嚴(yán)重，每個投資人都希望等別人先打款，這很容易讓創(chuàng)業(yè)者錯過最佳時期。該投資人坦言，“很多項目就是死在了這種拖延上。”
3.切入點要慎重。孫劍波就明確跟考拉君說過，基本不投太笨的商業(yè)模式，除非團(tuán)隊彪悍到無法拒絕。他給創(chuàng)業(yè)者的建議是，盡量去選擇那些別人想不到、或者即使想到也會因為“太頭疼”而放棄的項目。以四萬公里為例，創(chuàng)始人仇志強說，他們本來是想做一個交易平臺，但思考過后決定從工具入手。最初的辦法就是通過“最笨”的人力“掃街”，把國外城市的餐館收錄起來，再從各社交網(wǎng)站掃點評。就這樣，他們現(xiàn)在擁有近300萬POI、1700多萬圖片、過億條點評，已經(jīng)具備一個海外版“大眾點評”的雛形。在這個基礎(chǔ)上再商業(yè)化，阻力顯然小很多。仇志強認(rèn)為，這些數(shù)據(jù)才是壁壘。因為巨頭們即使砸錢，也不可能在短期超越。
4.和巨頭尋求差異化。或許這是避免被碾壓的最好方式了吧?；蛟S你還記得打車大戰(zhàn)中，曾有個大黃蜂，作為地頭蛇中的戰(zhàn)斗機，在上海市場一直沒被干掉，最后被快的收購。但多數(shù)公司并不是強悍的地頭蛇，比如銷聲匿跡的搖搖招車。在這方面，AA租車是個比較聰明的公司，以服務(wù)做高端用車，與滴滴快的形成了明顯的差異化?？祭啻温牴媚飩儼素?，AA司機戴白手套開車門簡直帥呆，甚至有妹子被隔壁阿姨以為要嫁入豪門。
仇志強在分析四萬公里和各巨頭的關(guān)系時也是一樣。和大眾點評相比，后者不可能在海外放太多資源，因為美團(tuán)和糯米在一邊盯著呢。和攜程去哪兒相比，他們要靠出境產(chǎn)品或機酒賺錢，不會刻意去盯吃或玩的單品。
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